Empresas Familiares: garanta uma melhor gestão

Empresas familiares já foram tachadas pela falta de profissionalismo, desmandos e perpetuação de privilégios e proteção aos mais alinhados com os fundadores.

Nos últimos anos, no entanto, passaram a ser reconhecidas pelo alinhamento de interesses entre acionistas e clientes, busca pela perpetuidade de longo prazo do negócio, preservação de empregos, responsabilidade com as comunidades do entorno e, mais recentemente, solidariedade e suporte aos desafios humanitários, sobretudo durante a pandemia causada pela Covid-19.

Segundo levantamento em conjunto da EY e Universidade de St. Gallen da Suíça, no mundo, as 500 maiores empresas familiares são responsáveis por empregar 24,1 milhões de pessoas e por um faturamento de US$ 7,28 trilhões.

Grande parte dos brasileiros tem espírito empreendedor e, em muitos casos, a convergência entre esse DNA e uma oportunidade identificada coloca o sonho do próprio negócio de pé.

Assim nascem cerca de 90% das empresas no País, segundo dados do Sebrae e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Os números apontam ainda que as empresas familiares são responsáveis por 65% do nosso Produto Interno Bruto (PIB) e 75% dos empregos.

Da abertura do CNPJ ao sucesso no mundo empresarial há um caminho de muito esforço e dedicação.

Desafios das Empresas Familiares

No Brasil em relação a sobrevivência das empresas familiares, 12% delas sobrevivem a primeira geração, 4% a segunda geração, 2% a terceira geração e 1,5% a quarta geração.

Segundo a bibliografia de Luis Lobão - Família e Negócio: Vol. 1 - Os desafios da empresa familiar,  os maiores problemas enfrenteados são:

• os controladores da empresa tem dificuldades para saber o que querem do negócio principalmente se os negócios de família se confundem com os negócios da empresa;
• os familiares não acham a governança corporativa importante;
• os resultados da empresas estão aquém do desejado porque o estilo de vida e o crescimento da família impõe a necessidade de mais dividendos;
• questões operacionais em relação aos concorrentes dificultam a concentração em questões estratégicas de médio e longo prazo;
• formas de financiamento escassas e caras;
• a velocidade de resposta de venda, a qualidade e a produtividade da operação são insuficientes para competir nos dias de hoje;
• o sistema de informação e controle gerenciais da empresa é lento , falho ou exige grande esforço para ser compreendido.

Os problemas recorrentes da empresa familiar

Nas empresas familiares, os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido.

Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis.

Além disso, esses negócios detêm, em sua base, alta carga emocional protagonizada pelos membros da família que os controlam.

Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas entre os membros da família são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa no médio e longo prazos.

Neste sentido, alguns pontos são vistos como recorrentes neste tipo de estrutura empresarial:

• desestruturação familiar (identificar líderes que mantenham os valores da empresa);
• sucessão (de forma organizada envolvendo diversos sucessores);
• incapacidade de reter e atrair talentos (definir e tornar acessível a descrição de cargos, de estágios para a nova geração para que passem em todas as áreas da empresa);
• falta governança (deve haver uma separação clara entre negócios e família).

Porque as empresas familiares vão à falência?

De um modo geral, a ausência de um planejamento estratégico e de um processo de sucessão bem definido são alguns dos motivos por que muitas empresas familiares fracassam.

Segundo levantamento da Strategos Consultoria, 80% das companhias administradas por herdeiros não investem nessas ferramentas.

Além disso, existe um carência quanto a ações para solucionar:

• falta de competitividade;
• mudanças no setor;
• lentidão, indecisão, ausência de assumir riscos;
• recursos financeiros insuficientes;
• talento insuficiente;
• problemas sucessórios;
• ruptura da unidade familiar e conflitos;
• perda do compromisso familiar;
• desafios imprevisíveis.

Cenário no Brasil

No Brasil, em relação a sobrevivência das empresas familiares, 12% delas sobrevivem a primeira geração, 4 % a segunda geração, 2 % a terceira geração e 1,5 % a quarta geração.

Uma empresa familiar de primeira geração, pode requerer somente um pequeno e informal grupo de conselheiros em lugar de uma concelho formal administrativo e deliberativo.

Quanto a família é pequena, os membros devem se reunir regularmente com os membros da segunda geração.

No caso de uma família de terceira geração, talvez se tenha a necessidade de uma assembléia familiar, que reuna membros anualmente que se interajam e discutam o negócio.

Importante lembrar que recentemente, foi realizada no Brasil uma pesquisa entre empresas familiares que evidenciou alguns sinais de preocupação,  como sinais:

• ⅔ das empresas que têm plano de sucessão acreditam que o comando permanecerá na família mas apenas metade já escolheu um sucessor;
• 38 % das empresas familiares não fizeram provisão para lidar com questões familiares e negócios como a possibilidade de morte ou incapacidade dos membros chave;
• ⅔ delas não tem direcionamento dos herdeiros para o gerenciamento das empresa;
• discussões sobre estratégia são o maior ponto de conflito entre os acionistas dessas empresas;
• conflitos entre familiares são apontados como o principal motivo para saída dos sócios; sete entre dez empresas não tem um plano para resolução de conflitos.

Estrutura da propriedade

Em relação a estrutura de propriedade podemos ter:

• único proprietário: os desafios podem ser abuso de poder e dependência do único proprietário;
• sociedade entre irmãos: podem ocorrer rivalidades entre eles, necessidade de avaliar a competência dos proprietários e seu espírito empreendedor;
• consórcio de primos: pode ocorrer diversidade e rivalidade;
• dinastia familiar: identificação reduzida com os proprietários da empresa.

Ciclo de vida do negócio

Em relação ao ciclo de vida do negócio existem alguns  desafios que devem ser considerados:

• negócio familiar jovem com recursos que podem ser escassos e têm dependência do fundador, com risco alto e falta de profissionalismo;
• negócio familiar único: risco de concentração;
• negócio familiar diversificado: outras competências, gestão do portfólio dos negócios, fragmentação de recursos;
• firma de gestão de investimentos familiares: é necessária gestão da carteira de investimentos

A criação dos Conselhos

Para que aconteça a governança são necessários conselhos.

Um deles é o de "conselho de família",  para que em reuniões periódicas se discuta como vai a situação econômica, o desempenho, diminuindo-se assom a desconfiança através da transparência.

Além disso, devem existir normas e decisões relativas ao emprego de membros de família e estabelecer canais formais de comunicação para que a família compartilhe ideias e preocupações.

Diante disso, este conselho de herdeiros deve zelar pelo legado da família e pela formação do futuro quadro que integrará a administração da empresa.

Em famílias com mais recursos pode ser interessante o Family Office, que ajuda a administrar o patrimônio, com  aconselhamento jurídico e de investimentos, ajudando assim a gerenciar riscos.

O "Conselho de Administração" ou "Consultivo" reúne membros externos e internos e independentes com experiências diferentes.

Para a gestão, temos a diretoria executiva composta por membros com capacidade operacional da empresa buscando eficácia, criação de valor e maximização dos investimentos.

A Assembléia dos acionistas, se houverem acionistas, deve existir para prestação de contas, transparência e responsabilidade corporativa.

No caso do "Conselho de Sócios" deve permanentemente manter ações para agregar valor ao capital.

Nas sociedades de capital aberto é necessário um Conselho de Administração, mas de capital fechado um conselho consultivo pode ser suficiente.

Já o conselho de família é importante para definir os limites de interesses entre a família e a empresa, sucessão , definir critérios para proteção patrimonial

Ferramentas para Governança

Antes de abordarmos as ferramente de governança é importante lembrar como pode ser a estrutura de governança de empresas familiares, assim destacamos:

• negócio administrado pelo proprietário
• negócio administrado pela família
• negócio controlado pela família
• family office

Neste sentido, é possível considerar como parte do planejamento, ferramentas para cada tipo de  governança, como o planejamento societário (a parte não operacional do patrimônio da pessoa ou família) pode ser atribuída a uma holding, eventualmente protegendo ataques de terceiros e podendo ter incentivos fiscais de tributação.

O acordo de sócios às vezes pode incomodar o patriarca, mas é importante documentar esse "pacto de vontades" por meio de um documento formal de como isso será cumprido.

É possível existir também comitês para assuntos específicos como  auditoria, investimento, estratégia. O importante é a consciência de que a governança é uma jornada e não um destino.

Quando ocorre a desestruturação

Na desestruturação familiar, pode ocorrer um conflito entre investimento e dividendos. O caixa alto nas empresas pode ser interpretado como necessidade de reinvestimento do capital.

Para a sobrevivência da empresa familiar é importante a profissionalização da organização, com algumas orientações gerais como:

• definir cargos e qualificar a equipe, de acordo com as competências de cada um;
• elaborar um planejamento do negócio, melhorando as tomadas de decisão;
• estabelecer uma política de distribuição de lucros, porque a empresa não pode ser tratada como fonte de renda com acesso o tempo todo. O salário de todos (inclusive dos membros da família) devem ser de mercado e anotados;
• adotar um software de gestão, focado em aumentar a produtividade;
• planejar a sucessão: pensando  nos candidatos antes da sucessão de fato.

Para promover o processo de sucessão com tranquilidade é preciso mostrar aos membros que é necessário pensar na empresa a longo prazo e colocá la acima de ciúmes, inveja ou traumas da infância, estimulando que cada um siga o caminho profissional e não enxergue a empresa como única alternativa.

Um bom plano de sucessão fala como ele vai ocorrer e quais os critérios serão utilizados, deve se oferecer uma experiência trabalhista sem nenhuma expectativa de sucessão, elaborarando um plano de desenvolvimento para os líderes, que deve estar especificado no plano estratégico da empresa.

O sucessor deve conquistar o respeito dos gestores , funcionários , família, stakeholders, mas sobreduto, precisa estar preparado para liderar a empresa familiar, sendo apaixonado pelo negócio, devendo realmente querer liderar.

Atração e retenção de talentos

Para atrair e reter talentos é necessário a pesquisa do clima organizacional, bem como de qualidade de vida no trabalho.

Verificar a compensação adequada (salário justo em relação ao trabalho), condições do trabalho , oportunidade para desenvolvimento e crescimento contínuo, integração social, equilíbrio trabalho família, relevância do trabalho aumentando a autoestima do colaborador.

Para isso os líderes devem estimular o desenvolvimento, multiplicar a competência, reconhecer os colaboradores, envolver no propósito, definir os papéis, instituindo a meritocracia.

A boa notícia?

A boa notícia é que empresas familiares são melhores em momentos de crise.

Quando o momento econômico é bom, as empresas familiares não lucram tanto quando as empresas não familiares, porém no médio e longo prazo (de 1997 a 2009) o desempenho financeiro médio foir melhor.

Isso por que, entre empresas de família existe uma importância maior quanto a  resiliência do que a resultados, estas se concentram no que podem fazer hoje para turbinar a geração seguinte e pensam em conter prejuízos

Considerações finais

A governança corporativa são princípios e mecanismos que orientam as relações entre acionistas, gestores, funcionários para aumentar a chance de retorno sobre o capital investido.

A falha de governança diminue a capacidade da empresa de administrar riscos, afetando a saúde financeira.

Desta forma, é importante salientar que um sistema de governança possa ser caro, uma vez que  envolve pessoas independentes da organização com mandato fixo e remuneração adequada.